Expertise
Ce que j'apporte, et sur quoi cela repose
Je prends en charge les changements technologiques qu'une entreprise ne peut pas mener seule, avec l'équipe et le plan dont elle dispose. Cette page détaille ce que je fais concrètement et ce que cela a donné. Les situations dans lesquelles on fait appel à moi sont décrites sur la page d'accueil.
Quatre chantiers menés de front
Une mission combine presque toujours quatre chantiers. Les mener l'un après l'autre ne fonctionne pas.
Établir le diagnostic sous pression. Comprendre ce qui se passe réellement, pendant que l'organisation cherche encore à l'expliquer, et en tirer une trajectoire que la direction peut valider et à laquelle l'équipe peut croire.
Faire passer le produit à la génération suivante. Pas le remettre en ordre : changer ce que l'entreprise peut vendre. Porter une suite logicielle historique vers le web ; faire tenir l'imagerie médicale dans un onglet de navigateur avec React et WebAssembly ; définir une génération cloud-native comme une stratégie d'entreprise, chiffrée par rapport à un coût total de possession cible ; glisser une couche d'abstraction sous des produits certifiés pour qu'ils puissent quitter Oracle, ce qui a réduit jusqu'à 60 % les coûts de base de données des clients et ouvert un nouveau segment de marché.
Reconstruire l'organisation qui le livre. Scrum pratiqué pour ce qu'il est, avec un responsable pour l'horizon long et pour l'architecture. Des équipes découpées selon les frontières du domaine, pour que plusieurs d'entre elles travaillent sur un même produit sans devenir une grande équipe déguisée. Les articles expliquent comment.
Rendre la technologie crédible auprès de ceux qui la financent. J'ai conduit la démonstration technique et la due diligence d'une prise de participation majoritaire par un investisseur international, obtenu pour un produit réglementé l'homologation FDA qui lui ouvrait le marché américain, et rédigé les feuilles de route que les directions valident avant d'engager des fonds. La même honnêteté qui convainc un investisseur que la technologie est solide permet de dire à une direction quand elle ne l'est pas.
Des logiciels qui doivent continuer à fonctionner
L'essentiel de ma carrière s'est fait sur des logiciels à longue durée de vie, où l'erreur coûte cher : des plateformes qui gèrent des réserves de sang, règlent des paiements entre banques, tiennent un registre foncier ou suivent la santé publique dans des pays presque dépourvus d'infrastructures. Certaines étaient réglementées ; toutes devaient rester justes, maintenables et explicables pendant dix ou vingt ans.
Cela façonne ma manière de travailler. La traçabilité, un vocabulaire précis et une architecture qui a un responsable ne sont pas des contraintes de conformité. C'est ce qui permet à un produit de survivre à sa troisième équipe, à sa deuxième plateforme et à son premier audit sérieux.
L'IA générative, sans le battage
J'ai travaillé sur l'IA pour la première fois en 1983 : de la reconnaissance vocale pour des patients lourdement handicapés, sur un seul processeur 68000 doté de moins de 256 Ko de mémoire. La leçon n'a pas changé. On peut presque tout démontrer ; la vraie question est de savoir quelle contrainte une technologie lève réellement, à quel prix, et si l'on peut se fier à ce qu'elle produit.
Je construis moi-même avec ces outils : mes conseils viennent de la pratique, pas de présentations. Ce que j'observe rejoint les études publiées : produire du code est devenu bon marché, tandis que spécifier ce que le logiciel doit faire et vérifier ce qui a été produit sont devenus le goulot d'étranglement. Les organisations qui écrivent déjà précisément ce qu'elles veulent, avec un langage métier rigoureux et des itérations disciplinées, sont les mieux placées pour en profiter. J'aide les directions à décider où investir, où attendre, et comment garder des systèmes dont on peut démontrer le comportement.
Ce que cela a donné
| Situation | Résultat |
|---|---|
| Une plateforme en retard de près de quatre ans, avec quatre clients représentant la moitié du chiffre d'affaires en jeu | Une task force de quarante personnes sur trois pays, une trajectoire de livraison validée par la direction, puis passation à un CTO permanent |
| Un produit sans accès au marché américain | Homologation FDA 510(k) ; le produit est ensuite devenu leader de son marché aux États-Unis |
| Une entreprise dont le cycle produit était de trois ans | Un produit sur un segment entièrement nouveau, livré en quatorze mois |
| Des produits certifiés liés à Oracle | Jusqu'à 60 % de coût de possession en moins pour la base de données, et un nouveau segment de clients plus petits |
| Une prise de participation majoritaire par un investisseur international | La démonstration technique et la due diligence qui l'ont rendue possible |
| Des organisations de R&D jusqu'à 120 personnes | Dirigées entre la France, les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Inde et les Balkans |
Le CV détaille chaque mission.
Ce que je ne suis pas
Ni chef de projet, ni architecte qui gouverne depuis un comité de revue. Je suis un CTO de terrain : je prends les décisions d'architecture, je les assume et je réponds du résultat. Je ne vends aucun produit et ne représente aucun éditeur.